#36 梁二狗与跳海：从“账面两亿”到一座能让人留下来的酒馆

原文讲解：节目到底讲了什么

节目是在北京安定门的一家“二跳”录制的。梁二狗先介绍跳海的命名方式：最早后海那一家叫跳海，之后按筹备和启动的先后被叫作一跳、二跳、三跳；到访谈时已经有 13 家店在营业，还有一家筹备中，预计当年会到 30 家左右。这个开场数字让听众先看到一个看似成功的连锁品牌，但张小珺很快把话题拉回他的过去：梁二狗 1993 年出生，经历过 90 后创业项目从狂热到幻灭的周期；他自己曾参与一个账面卖了两亿元的交易，却没有真正拿到钱，仍然是个穷光蛋。

一、梁二狗不是第一次创业：他把几次失败都带进了酒馆

梁二狗大学时是骑行社团负责人，后来在北京高校单车联盟里与 ofo 早期团队相识。他 2014 年大三休学，先加入野兽骑行，负责骑行记录软件的增长，节目中把早期约 20 万用户的增长归到那段经历。之后他做“三只熊”亲子游，把原本几百元客单价的骑游改成父母愿意为孩子支付几千元的亲子旅行；节目说这个项目后来成为携程的重要亲子游供应商，并持续发展成亲子旅游和教育品牌。

他接着参与过几种完全不同的项目：与“今夜酒店特价”的创始人合作做过对话式服务和亲子场景，内部有 Get English、Get Fit 等项目，让客服和专家通过公众号解决“怎么学英语、怎么健身、怎么教孩子”这类非标准问题；也做过 Soulmeet 这样的青年活动平台，活动包括让男生体验分娩疼痛、加强婚礼和葬礼、在北京初雪时把 100 个愿望藏在城市角落。后一个项目很有文化趣味，却很难收会员费或从报名费中抽成，最后钱烧光，团队转型，他离开。

后来他又参与过一套面向共享办公空间的智能化软件和硬件方案：把类似表单、自动化采集、日历、小程序和智能门锁的东西打包，帮助优客工场讲一个“企业空间智能化升级”的故事。2018 年这部分业务被优客工场买下，交易的账面金额约两亿元，但以股权和现金组合完成后，梁二狗说自己没有真正拿到钱。之后 WeWork 估值体系崩掉、美国上市环境变化、疫情相继到来，原本看起来通向财富自由的交易，变成一个让他重新怀疑创业的事件。

张小珺问他从这些经历里学到了什么。梁二狗给出两层回答：对个人而言，创业像一块拼图，是把自己掌握的朋友、技能、审美、关系和想法放到一个能落地的项目里；对生意而言，风口和估值最终会回到价值线，效率、产品、服务和是否挣钱才是长期尺度。短期的“才技”可以把公司推上天，也可以让人误以为自己已经成功，但项目最终还是要回答产品好不好、服务好不好、有没有现金回报。

二、25 岁的追问：不是“不想成功”，而是发现上升路径不再向所有人开放

2018 年，梁二狗 25 岁。他说，刚毕业时住得差、工资低、甚至欠债，都可以被解释成“我还在选择”；到了 25 岁，人会重新审视留在北京、婚恋、生活方式和职业选择。他过去坚定地认为不结婚、不要孩子很酷，后来开始觉得，放弃很容易，真正建造一段严肃关系或一个长期项目更难。他把这种变化理解成从“拒绝一切”转向“承担并建设”。

更深的疑问来自代际差距。80 后至少赶上了房价上涨和互联网创业红利；2014—2015 年，一个普通学生还可能通过创业拿到几百万元资金，但到了 2017—2018 年，资源越来越按履历、机构和大厂背景排队，纯草根很难再获得同样机会。梁二狗把它叫作 social ladder 被撤掉：普通人向上走的阶梯变得模糊，而他自己即使经历过收购，也因为没有拿到现金而没有真正脱离这种不确定。

所以他第一次跳后海，不是一个经过设计的品牌活动，而是情绪找不到出口。节目中他先说第一次跳是 2019 年，后面又明确说是 2018 年 7 月的夏天；本文把后一个更具体的口述作为暂定时间，同时保留这处节目内不一致。他说，25、26 岁时内心有很强的情感汹涌，想做点事却不知道能做什么，于是只能喝酒、唱歌、打鼓、跳后海。跳海这个动作把一群人聚在一起：他们既不愿进入大厂的稳妥轨道，也不愿把世界完全抛在身后；他们想在下沉的年代里，至少照顾好彼此。

这也是“世界在下沉、我们在狂欢”这句话在他那里真正的含义。梁二狗不把它理解成享乐主义，而是反对把时代的问题全部交给别人。一个人至少要有自己的 neighborhood watch 和 bonding：有一块地方，能让人喘口气、认识彼此、互相给温情和希望。跳海的早期形态正是这块地方，而不是一开始就写好的商业计划。

三、从客厅到黑店：酒馆先是一个后花园，然后才被迫成为生意

优客工场收购后，梁二狗必须留在一家自己不熟悉的传统公司里待一段时间。他在 25 岁的迷茫中，把家里的客厅开放出来：每周末，二三十个朋友来喝酒、看电影、弹琴和聊天；朋友再把朋友带来，客群包括创业者、Web3 和区块链从业者、媒体、金融、文化和艺术圈的人。他住在后海附近一套上下两层、每层约 30 平米、还有露台的 loft，最拥挤时一次来了八九十甚至接近一百人。大家随便收约 100 元，但并不是为了赚钱，而是把它当作自己的后花园。

一年之后，客厅每周五装不下人，朋友建议他开酒馆。他在后海找了一处没有营业执照的民房，2019 年 8 月开出第一家所谓“黑店”，两个月后因无证经营被关闭。那次关闭很打击他：他觉得自己花尽心气做了一个作品，却在法律和现实面前没有准备好。离开北京去旅行一个月后，他回来拿到朋友王帅的第一笔几十万元级启动资金，开始把跳海当作商业而不是私人艺术项目来经营。

疫情把这间还没装修好的店再次推回生存问题。2020 年春节后，梁二狗和伙伴退回家里，利用三个酒头给社群里的朋友打酒，用罐装封口，再通过闪送和外卖送到家。这个小生意恰好撞上三个条件：很多人被困在家里，情绪需要酒精；淘宝和京东物流停摆，普通超市买不到更好的精酿；传统精酿酒吧没有办法触达客人，而跳海已经有微信群。一个群逐渐变成四个群，节目口述最忙时一个月做到约 30 万元营业额；他特别强调这是营收，不是利润，也不等于“第一桶金”。

第一波疫情过去后，后海店在 2020 年 5 月开业，几天内成为当地很受欢迎的酒馆。人们去那里不只是买酒，而是去见疫情期间陪伴过自己的人。春节初二开始，跳海还在 B 站做“云吧台”：没有办法在线下见面，就在线上搭一个虚拟吧台，掌柜弹琴、唱歌、做饭，大家在屏幕两边喝酒聊天，最早每周直播四次。后来当线下重新开放，线上的陪伴变成了线下相认；在最坏的疫情时期，跳海“还没死”本身就成了很多人相信生活会变好的一个小证据。

四、礼宾部和打酒师：跳海不是先设计组织，再招人执行

梁二狗反复说，他受到“今夜酒店特价”创始人 Mars 的影响：创业先做 MVP，让事情发生，再把反复出现的行为提炼成规则，而不是一开始就用制度把所有可能性封死。跳海的礼宾部就是这样长出来的。社群里不断有朋友带新人进来，为了避免冷场，一群老朋友自发发鞠躬、欢迎新人的表情，并把自己称为“跳海非官方礼宾部”。梁二狗看到这个称呼和行为有用，于是把社群运营交给他们。

礼宾部不是普通员工，而是社群里的荣誉身份：成员在跳海喝酒有折扣，可能获得新品，也承担欢迎新人、维持氛围、组织活动的责任。梁二狗把它和早期小米的 BBS 版主、粉丝活动作比较：真正的社群秩序不一定来自官方全职团队，而可以来自一批愿意把自己的身份和时间投入到共同体的人。

打酒师则来自梁二狗自己的缺席。他不想每天守在店里，朋友说可以替他看店；梁二狗坚持不能只靠友情帮忙，必须有工作职责和报酬，最早大约是每天 150 元底薪，再加一小部分流水提成，打酒当天可以免费喝酒，但不能喝到影响经营。后来这种角色被固定为每周或每两周来一次，通常是有自己职业的记者、摄影师、音乐人、国企员工、创业者或其他城市年轻人，而不是每天上班的传统店员。

这套设计改变了酒馆的获客和服务方式。梁二狗说，经验上一个人站在吧台里面，外面可能会来二十个他的朋友；因此跳海不把营销预算重点花在小红书、抖音或大众点评广告上，而是把利益和体验先分给打酒师。一个正常全职岗位被几十个兼职轮换，店铺得到的不只是劳动力，而是每个人带来的关系、审美、音乐、叙事和当晚的能量。相应地，跳海主动降低服务标准：不做外场送酒，客人到吧台点单；不承诺生日唱歌，不把每道菜讲成米其林式体验；SOP 甚至只剩一句“你在家怎么招待朋友，在酒馆就怎么招待客人”。

因此，跳海的“服务不好”不是一个偶然缺陷，而是它主动选择的交换。喜欢标准化、领结、固定角度倒酒的客人会失望；想认识陌生人、听到不同音乐、被一个真实的人接待的客人，可能得到更多。吧台被设计成最大的触点：标准化交付成本低，人与人的接触密度高，酒水溢价的一部分可以回到社群建设者。

五、从社群到商业：跳海真正服务的是贡献者，不只是来打卡的人

跳海的社群不只靠一群热心朋友自发维持，还通过内容把价值观不断讲出来。梁二狗提到日历、月报、报纸和年度活动：每天记录各店发生的小事，每月更新这个月发生的活动和加入社群的人，每个城市再办年会、给用户颁奖。物料里出现的具体人物会逐渐变成社群 KOL，KOL 又会影响社群的表达。对跳海来说，社群运营不是发几条活动通知，而是让人被看见、被赋予角色，再把角色转成参与感和荣誉。

他把用户粗略分成两类：约 20% 是社群建设者，包括打酒师、礼宾部、活动发起人和核心朋友；约 80% 是来消费场地和氛围的人。普通客人可以进来打卡，跳海不打算禁止这种流量；但真正的文化和成本要靠前 20% 的贡献者维持。问题也由此出现：当门店越开越多、打卡用户越来越多，核心人群的体验会不会被稀释？梁二狗在 2023 年给出的回答是，抓住打酒师这一头，而不是试图控制所有普通用户。

他计划做“飞行打酒师”：把打酒师送到黄河、草原、景德镇、云南农场等合作地点，承担路费，让他们在那里工作两周、拍 Vlog 或写文章，同时把跳海的酒馆体验带到新的地方。这既是社群福利，也是文化复制方式。它表明跳海不是靠统一装修和统一服务复制，而是靠一批人把自己的生活和关系带到不同场景中。

价格争议也必须放在这个模型里理解。梁二狗承认，跳海的同类酒水通常比附近酒吧贵 5—8 元；但打酒师、长期会员及其朋友可以获得折扣，甚至有人通过活动和贡献把喝酒成本抵消。他把普通消费者支付的部分溢价理解为“一张带酒水的门票”：它为音乐、展览、活动和社群建设付费。纯消费者会觉得贵，并没有错；跳海认为自己主要服务的是愿意参与和贡献的人，而不是只来拍照的人。

他还把咖啡馆拿来比较。咖啡比酒更像日常刚需，复购和传播可能更好，但独立咖啡馆的客单、房租和启动设备会限制利润；瑞幸利用规模和流量，星巴克利用商场条件和空间运营，不能直接拿来类比普通街边店。所谓“花店、咖啡馆、酒馆”是中产创业的坑，并不是说表达生活方式没有价值，而是如果唯一目标是赚钱，就要先算清楚自己是在买一个空间，还是在做一门生意。

六、疫情后的年轻人：从“想创造”变成“只求别再被关在家里”

梁二狗觉得，疫情之后，年轻人的安全区域缩小了。过去大家还想做点事情，现在更常见的愿望是收入别断、工作别丢、别把自己关在家里。大厂裁员和缩编、VC 行业收缩、收入焦虑，让很多人连“我要做什么”都重新变成问题。他讲到自己和一位基金经理聊天，对方甚至哭了；这不是某个行业的特殊困难，而是一个时代对普通人的整体压迫。

跳海想做的，是从很小的确定性重新点燃建造感：打酒师可以发起活动，吧台可以接龙写小说，任何人都能从一个微小动作影响下一个人。它并不声称可以解决房价、户口、行业周期或阶层流动，而是先给一群人一个能够互相帮助的组织。梁二狗说，他吸引的不是单纯的“文艺青年”，而是对现存秩序有怀疑、又想建立自己秩序的人，年龄大多在 25—35 岁之间。

他不愿意把这种精神简单叫作嬉皮士。嬉皮运动背后有特定的反战、性解放和个人自由历史，梁二狗认为跳海更关心社会建设和对他人的庇护。它不是“世界与我无关”的狂欢，而是“世界在下沉时，至少照顾彼此”的小型组织。

七、四个合伙人为什么要分开：理想共同体最终也要处理股权和控制权

跳海最早由四个人一起做，最初没人认真想商业化，也没有人每天算账。2020 年广州店开业成为一次关键验证：跳海原本担心自己只能在北京鼓楼和后海这种熟人环境里成立，但广州店用同样的开放吧台、礼宾部和社群方法，在三个月内达到当地酒馆的客流和流水上限，说明方法可能不只属于一个街区。之后他们又开重庆、深圳；深圳店规模更大，加入鸡尾酒、餐饮和展览空间。

扩张也让早期团队无法继续承担全国发展。有的伙伴不能全职，有的更适合守住北京单店，而公司需要运营、供应链和多城市管理。梁二狗在云南滞留期间做出决定：保留早期伙伴在北京店的收益权，把公司的后续发展交给新的团队。节目中他回顾早期股权曾接近 30/30/40，后来调整为 55/15/15/15；他的经验是，股权一开始平均，看起来公平，却可能让公司在融资和关键决策时没有明确控制权。

他把早期伙伴的股份收回一部分，给每个人保留公司权益和单店收益，让他们不会被简单清零。这个决定让大家一两个月几乎不说话，梁二狗一边打鼓一边哭；但几年之后，伙伴们都结婚、各自经营餐饮或管理店铺，回头认为当年的分开是对的，否则所有人可能在一起消耗。梁二狗由此总结，创业就是不断选择阶段性伙伴，并给每个人相应利益；如果有一天自己也不适合公司的下一阶段，也应该被替换。

新的合伙人分别负责门店运营和拓展、品牌营销与社群内容、数据业务和人力法律中台。节目录制时公司约 60 人，但单店如果月流水加合作约 100 万元，可能只有两个全职；厨房交给合作方，按流水分成。梁二狗预计 100 家店会变成几百人的公司，因此提前建设中台、供应链和线上协作系统。外界笑“一个小酒馆也做中台”，但对他来说，中台不是互联网装饰，而是从十几家门店走向 50—100 家店时必须承担的组织基础设施。

八、不同城市的跳海：同一种方法，不能抹掉地方性

梁二狗说，北京、广州、上海、深圳和其他城市的年轻人并不一样。北京的年轻人更在意理想，愿意说“我做的事不能按传统价值判断”；广州更实在，先看有没有座位、酒好不好、体验是否直接；上海很爱排队和打卡，城市像一个巨大的橱窗；深圳和杭州更像被大厂收入、个人理想和现实处境夹在中间的城市。西安、南京有大学、历史和古都文化，年轻人更有文化自信；深圳、杭州的年轻人则更容易被高收入神话和不断上涨的房价拉扯。

所以每家跳海不会只套一个总部模板。门店设计、活动和社群表达由本地人共同塑造，外部环境会改变它。梁二狗给出的暂时上限是 100 家：他认为这个规模自己还可能管理，又不会把文化浓度稀释到完全认不出来。上市不是目标，利润能够支撑下一阶段就够了；他更愿意办大型音乐节或中国合伙人节。节目中还提到，单店筹备成本粗略约为每平方米 7000 元，包含施工、押金、物业、清运等多种成本；上海店设计费约 8 万元。这里的数字是节目时点的经营口径，不是统一的行业模型。

九、“站在背面”：跳海想用什么和主流对话

梁二狗最后把跳海的价值观压缩成三个词。第一是“站在背面”：永远站在阳光照不到的地方呼唤阳光，站在宏大叙事背面与主流对话。它不是永远反对主流，而是要保留足够的距离，才能看到被主流遮住的人和问题。第二是“关注前沿”：Web3、AI 和线上协作对他来说不只是技术潮流，也可能是新的组织方式和新的武器。跳海没有全国统一办公室，供应链、运营合伙人、中台和核心创始人在不同城市，主要靠线上工具协作。第三是“分享和共创”：贡献社群的人不只获得工资，还应该获得经济回报、荣誉和自我成就。

他用《七龙珠》的元气弹比喻跳海：孙悟空打不过魔人布欧，只能向每个人借一只手；每个人贡献一点力量，最后形成足以改变局面的能量。跳海想做的不是一个由创始人单独建造的大系统，而是一群人共同把力量借出来，建一块更好的地方。这个比喻很感性，但并非与生意无关：共享收益、让贡献者被看见、把活动和内容放回门店，都是把感情转成组织结构的尝试。

他敬佩土豆网的王微和九号数码的张向东，因为他们试图把人文理想和商业统一起来；他不喜欢只利用人性弱点的短视频产品，认为流量不应该成为伤害世界的借口。早年在鼓楼自行车餐吧参加张向东的私人派对、听他们谈电影和人生，让梁二狗第一次意识到，互联网创业可以不只有一套赚钱解法，也可以把文化、理想和商业放在同一张桌子上。跳海于是成为他想走的那条路：不一定成为最大的系统建造者，但要对自己和周围一圈人的人生负责。

这也解释了他为什么经常哭。他看到《长安三万里》会哭，看到诗歌从背诵变成真实人生会哭；他希望得到不理解者的认可，也会因为评论而沮丧。他一方面是感性的文艺青年，另一方面被创业训练成每天看 Excel、算流水、谈股权的人。他并没有把这种矛盾解决掉，而是说两面都感谢：如果只剩感性，跳海活不下来；如果只剩理性，跳海又会变成一间普通的连锁酒吧。

节目末尾，张小珺问酒馆老板好不好玩，他回答“不好玩”。梁二狗说自己最常待在北京小店办公，喝酒则更喜欢后海和安定门；他喜欢鼓楼那种“每天晚上都有大事发生”的气质。跳海如果失败，不会是一个简单的二元判断，因为它像一段亲密关系：结束会遗憾，但付出和获得仍然真实。这个收尾把“成功的酒馆”重新变成了“一个人如何在时代里找到可继续生活的地方”。

结构化提炼：跳海把一间酒馆拆成五层系统

顺着原文走完后，跳海的生意就不再是“酒水+门店”的简单组合。它把一部分传统酒馆的服务成本拿掉，又把关系、内容、角色和收益分享放到最前面。核心不是让每个人都得到同一种标准服务，而是让不同角色在同一个场所里交换价值。

证据审计：哪些是节目事实，哪些只是创始人的解释

独立判断：跳海其实在建一条“微型社会阶梯”

梁二狗说社会阶梯越来越模糊，但他没有停在抱怨上。他把问题拆成几个可操作的动作：先让人有地方见面，再让人拥有角色；再让角色拥有影响力和分配权，最后用门店、供应链和中台把这套关系延长。换句话说，跳海不是单纯为“失去上升机会的人”提供慰藉，而是在试着建一条尺度更小、门槛更低的社会阶梯：人可以从消费者变成打酒师，从打酒师变成活动发起人，再成为城市合伙人或组织管理者。

三个更值得观察的张力

• “低标准化”与“可复制”之间。 不送酒、不唱生日歌和不统一服务让成本更低、关系更真，但规模变大后也更难保证安全、卫生、体验和品牌一致性。跳海必须区分哪些东西应该保留弹性，哪些东西必须标准化。
• “贡献者优先”与“开放入口”之间。 80% 的普通消费者提供现金流，也可能稀释核心文化；如果把折扣、荣誉和机会过多给少数核心成员，开放社群又会变成封闭圈层。最好的机制应该允许新人用小贡献逐步升级，而不是靠熟人身份永久占据位置。
• “站在背面”与“连锁扩张”之间。 100 家店、几百人公司和中台，意味着跳海会拥有越来越多主流商业组织的特征。它仍然可以站在背面，但必须把“背面”写成具体的治理和分配规则，而不能只靠创始人的个人气质维持。

从商业角度看，跳海最精巧的地方是把营销、服务和社区建设部分重叠：一个打酒师既是兼职劳动力，又是内容和获客节点；一次活动既是用户体验，又是品牌传播；一笔酒水溢价既是门票，又是贡献者补贴。这种重叠可以解释为什么早期看起来很轻，但也解释了为什么规模化后容易复杂：同一笔收入需要在多个角色之间分配，同一个人既是用户又是生产者，任何一环的利益受损都会直接影响关系网络。

因此，“100 家”不是一个单纯的扩张目标，而是一项制度实验。它要验证：不依赖大额机构融资，靠利润滚动的门店网络，能否继续让贡献者获得真实回报；不把服务标准全部统一，能否在安全和体验上保持底线；不追求上市，能否在创始人之外形成一套可延续的组织。跳海是否成功，最终不应只看门店数量，而应看从普通消费者到共同建造者的转换率、贡献者留存、单店现金回收和城市间文化的真实差异。

可证伪条件：什么时候需要修改这期访谈的判断

• 如果跳海的消费者溢价无法覆盖活动、折扣、兼职和供应链成本，说明“把门票收入分给建设者”的模型在财务上不能自洽。
• 如果打酒师和礼宾部的留存率下降，用户只把它当作拍照打卡点，说明“可升级的参与关系”没有形成真实壁垒。
• 如果门店扩张后必须依靠统一服务、重营销和大量全职员工才能维持体验，说明早期的低标准化模型不能直接复制。
• 如果没有明确的安全、卫生、酒精管理和劳动保障制度，开放吧台和兼职网络带来的风险会超过它节省的成本。
• 如果不同城市最终只剩同一套装修、同一套活动和同一套话术，说明“本地共创”只是品牌叙事，地方性没有真正进入组织。
• 如果高峰期疫情结束后，门店现金流和社群活跃仍明显强于普通酒馆，才可以说明跳海的优势不只是特殊时期的陪伴需求；反之则需要收窄其长期商业判断。
• 如果核心成员获得越来越多收益和荣誉，而新成员很难通过贡献进入，跳海将从“微型社会阶梯”变成新的身份壁垒，创始人的社会批评也会反过来指向自己。

证据边界与资料索引

本文先依据 #36 的完整公开音频和节目章节，按对话发生的顺序重建梁二狗的创业履历、跳海的业务机制、疫情经历、合伙人调整和价值观；再用节目页与公开报道校准人物、时间和早期背景。节目中的营业额、门店数、成本、股权比例和城市判断都保留为访谈时点的嘉宾口径。

• YouTube：36.【做个生意吧！】跳向后海的年轻人、酒精和下沉年代
• 小宇宙节目页：简介、章节与节目资料
• Apple Podcasts：节目索引页
• 搜狐：跳海酒馆早期故事与后海客厅背景
• 三联生活周刊：跳海与城市青年社群的公开报道
• 搜狐：跳海扩张阶段的公开访谈资料

连续时间轴转写用于定位整期音频、复核章节顺序和补回公开文字没有呈现的问答；公开报道用于背景交叉核对，不替代嘉宾原声。文中没有把后来的门店数量或报道结论倒灌回 2023 年节目。