#16 Colin：那些挣到钱、消失的互联网中高层去哪了

原文讲解：互联网人不是离开，而是在寻找下一块能被改造的土地

节目开头先出现一句对“互联网中高层出走比例”的回答：Colin 估计接近三分之二。这个数字是他的行业观察，不是劳动力统计；更重要的是，他马上修正“出走”这个说法。互联网人过去追逐技术、创新、产品和新思维，传统的信息互联网和交易互联网红利变慢以后，他们并不一定离开互联网精神，而是把这些方法带到更深的产业：产品研发、品牌、供应链、智能制造、医疗和新消费。

一、Colin 的路径：传统消费品、BCG、百度、美的和功能性护肤

Colin 介绍自己今年四十岁。他早期十多年在传统行业和消费品管理咨询，曾在波士顿咨询集团服务消费品客户，主要做品牌、产品和营销，而不是只做投资并购。2013 年移动互联网兴起时，他认为互联网不只是营销工具，也会改变交易和产品，于是加入百度，从内部战略、用户增长、流量运营、商业产品策略一路做到商业化管理。

两年前他又回到传统产业，2020 年底加入美的集团总裁办，负责战略管理、运营管理和创新业务。他想观察一家有深厚制造技术、供应链和组织基础的传统公司怎样与互联网结合。2022 年底左右，他回到北京创业，成为爱博星辰 CEO，依托大股东爱博医疗的生物材料，尤其是海洋生物材料能力，尝试做功能性护肤品。这个经历让他后面反复强调：真正的机会不是把互联网标签贴到产业前端，而是把技术、研发、产品、制造、供应链、品牌和营销串起来。

二、为什么中高层离开：二十年红利掩盖了管理能力缺口

Colin 把中国互联网过去二十年拆成两个红利：互联网技术红利和全民互联网化的用户红利。PC 到移动互联网的跃迁创造了大量就业、晋升和财富机会，行业高速增长也降低了对管理精度的要求。一个人只要站在增长的列车上，很多组织问题会被新增用户、流量和收入暂时遮住；互联网人因此容易相信自己拥有能够改造所有行业的新思维。

当技术和用户红利减弱，行业开始要求更深的产品、管理、效率和产业能力时，一部分人发现自己的能力没有跟上。有人财富自由后做天使或 VC，有人被动离开后躺平，有人把互联网的技术和创新精神带到传统行业，还有人继续追逐 AR/VR、Web3、AIGC、智慧城市和智能制造。Colin 认为“出走”分成这些不同方向，不能都解释成 35 岁被淘汰。

他还说，离开也可能是互联网人的本性：这个群体永远追逐新技术、新产品和新思维。传统互联网只是信息和交易互联网，下一块土地可能是产业平台、智能交通、医疗、制造和更深的供应链。

三、百度的组织膨胀：从 2013 年不到百名总监到 2015—2017 年的内耗

张小珺让 Colin 回忆自己 2013 年进入百度时的组织状态。Colin 说当时总监级以上管理者不到一百人，晋升和招聘相对克制，移动互联网转型确实需要新人才和新思维。真正的膨胀出现在 2015—2017 年：移动互联网产品开始成熟，字节、快手、美团等新公司爆发，传统平台担心自己落后，扩张速度加快。

他用百度内部曾讨论“什么时候达到五万人”做例子。当时公司收入约八百亿元，除以五万人仍能得到看似不错的人均产出，但如果一万人已经能产生同样收入，新增四万人是否真的带来创新就必须被问。Colin 的判断是，人数扩张没有自动带来更多业务，反而让很多人不知道目标，出现“为创新而创新”、部门协作变慢和组织内耗。总监级管理者一度超过两百人，后来又被压回两百人以内。

他并不是否定规模，而是说规模必须有清楚的使命、协同和结果，否则行业越内卷，组织越膨胀，机制越冗余，管理水平越跟不上。组织调整因此是行业自我校正的一部分，而不只是一次裁员新闻。

四、过去二十年的四个“上车时点”：不是回报保证，而是反馈密度高

Colin 回顾了四个阶段。第一是 2003—2005 年左右的 PC 互联网早期，加入腾讯、百度等当时尚未成熟的公司，可能成为后来互联网大厂的核心人才；第二是 2008 年金融危机后，PC 互联网找到更清晰的产品和商业模式，一些咨询人才被动或主动进入互联网，后来成为资深管理者；第三是 2012—2013 年移动互联网转型，他自己在这个阶段加入百度，经历从用户到从业者的全程；第四是 2015—2016 年移动互联网与 AI、硬件、产业结合的窗口，字节、快手以及自动驾驶硬件、石头科技等成为当时的投资和创业机会。

这些时点的共同点不是“买入就赚”，而是技术、用户和组织都在快速变化，个人可以获得高密度的学习与试错。Colin 也承认，人在周期中往往不知道自己正在黄金时点；“vintage”是事后投资人的语言，不能用来精确预测下一次浪潮。

五、互联网列车变慢后，目的地反而变多

Colin 用“高速列车”比喻过去的互联网：早期目的地明确，技术和用户红利共同推动行业向前；今天速度下降，但列车可以驶向更多产业。互联网主赛道仍可以与 AI、AR/VR、Web3 和 AIGC 结合，也可以把数据、技术、创新和快速迭代带进传统行业。

他认为不能只停留在内容、营销和交易层。真正的产业互联网要从技术储备、产品开发、品牌建设、生产制造、供应链和营销形成全价值链。互联网思维的三个核心不是“做一个 App”，而是用数据和技术改善决策、持续创新，以及以敏捷方式把创新落地，从不完美逐步迭代到更好。

六、Shein 为什么是互联网和传统产业结合的案例

Colin 把服装行业作为例子。传统服装从趋势预测、设计、备料到上市可能需要一年半；Zara 已经把供应链和快时尚做到约一个月，被认为接近极限。Shein 把新品开发压到约七天，并把算法不仅用于广告和获客，还用于趋势预测、供应商选择、供应商管理、打样和补货。

当一个新品在市场上反馈好，信号快速回到供应链，继续加产；反馈差，产品迅速消失。这个模型的关键不是某个算法，而是数据、用户、产品、供应商和生产的反馈闭环。Colin 认为这种方法应该迁移到更多行业，但迁移不能跳过产业知识和制造约束。

他还把传统产品开发和互联网产品开发做了对比：传统方法常是头脑风暴、小样本调研、一次性开发、上市后再看反馈；互联网方法更像一个实时环，用户信号能持续改变产品、品牌、供应链和价值链。这解释了为什么“用户思维”不只是营销术语，而是组织和生产方式。

七、为什么互联网人和传统企业磨合困难：双方都只看到了对方的一半

传统企业想创新，于是引进互联网人才；互联网人才离开平台后，却发现没有原来的流量、品牌、技术和资本。传统企业期待三到六个月看到创新成果，互联网人又容易只把表层方法带来，尚未真正理解产业链、制造、法规和客户关系。双方都站在自己的成功经验里看对方，磨合成本很高。

Colin 认为更容易成功的方式是重新组建一个让双方都有空杯心态的新企业。扫地机器人就是例子：石头、追觅等头部公司并非传统家电巨头内部自然孵化，而是技术背景、产品能力和互联网思维在新组织里结合。创业者不一定来自互联网，但要能理解互联网的数据、用户和迭代方式，也要有足够深的产业能力。

这也是他对“职业经理人转型”的提醒：平台里的成功不能直接等同于脱离平台后的创业能力。需要把平台贡献、个人能力、资源网络、组织建设、产品开发和融资关系重新拆开。

八、职业经理人做 CEO：自由变多，老板也变多

Colin 把自己的生意描述成“极度自由和极度不自由之间”。自由在于可以从业务本质出发，对市场和用户负责，决定组织、产品、商业模式和资源；不自由在于，过去平台拥有的技术、品牌、流量、人才和资源要自己建立或借来，创业团队难招，必须靠愿景和可信故事吸引人，还要同时管理股东、投资人、员工、产业伙伴和客户。

在大厂只需要管理一个老板的预期，创业后每个利益相关者都是一种老板。创业 CEO 要有长期愿景，也要不断提供小的成功，让团队保持信心；既要能聚集资源，又要在没有平台保护时快速学习。Colin 区分两种人：一种是天生的 CEO 和持续创业者，通常在一个公司待一两年就会寻找新机会；另一种是职业经理人，必须弄清楚过去的成功有多少来自平台，能否把产品、组织、人才和资源重新搭起来。

九、美的和方洪波：职业经理人也可以成为真正的一号位

Colin 用美的现任董事长方洪波说明，职业经理人并不必然低于创业者。方洪波大约 1993 年加入美的，2012 年左右接替创始人管理集团；创始人逐步退出业务，只保留有限的董事会参与，把管理权交给长期培养和赛马机制中胜出的职业经理人。

他认为，中国一代创业成功的企业正在面对下一代管理人危机：家族成员未必愿意接班，即使愿意也未必有能力；解决方式可以是内部培养和外部引进并行的“赛马”。传统产业的接班人尤其要理解全价值链、组织、战略、运营细节和外部利益相关者，单一职能或事业部的成功还不够。方洪波的案例是特例，不代表所有企业都能复制，但它说明职业经理人的天花板取决于治理结构和能力发展，不只是股权身份。

十、互联网改变了职场文化，也改变了职业回报

Colin认为互联网最值得传统企业借鉴的有三点：更平等的创新文化、真正把用户体验放到产品中心、持续追逐新技术并改造原产业。传统企业过去更重效率、执行和层级，互联网需要快速迭代、共同创新和用户反馈；随着传统制造转向品牌、产品和智能化，这些能力会越来越重要。

回报也会重新趋同。互联网技术和用户红利减弱后，普通职业经理人的高溢价可能回落；传统企业如果借助互联网思维、研发、供应链和新产品创造增长，顶尖管理者的回报会提高。Colin 在节目中提到互联网中高层百万、千万甚至更高的年收入，也提到传统行业极少数顶尖职业经理人可能达到年化亿元级别；这些都是口述例子，不能当作普遍薪酬范围。

十一、2023 年的上车机会：研发型新消费、产业数字化和 AI 落地

Colin 不把机会归结为“买一个热门模型”。他列出三类方向：第一是有研发和产品创新能力支撑的新消费，而不是只靠营销和流量；第二是大数据、AI、互联网与制造、工业互联网、SaaS、医疗、医药、大健康等产业结合；第三是 AR/VR、Web3、智能硬件、智慧交通等下一代技术，但前提是落到一个具体产品、服务和真实需求。

他把 2023 年与 2012 年金融危机后复苏初期相比较：当时人们对经济仍犹豫，但复苏在不知不觉中发生。现在的不确定性也可能创造更好的进入价格，但这不是短期押注的建议。对年轻人的建议是持续创新和学习，同时在需要时沉下心把一个产业、产品或服务做透，甚至接受降薪来换取更大的长期能力。

Colin还解释为什么 VC 开始更愿意看 35—40 岁、拥有产业经验的职业经理人：下一轮创新要改造研发、产品、制造、供应链和营销，前端会讲故事的人不够，懂后端和全价值链的人更稀缺。

十二、离开大厂的人最后聊什么：从纯投资回到亲自下场，也重新思考孩子

Colin说，前几年互联网老同事聚会还在讨论投什么项目、做不做 VC；最近两年更多人在讨论自己要做一个什么新项目。红利减少后，纯资金和资源赋能的机会变少，必须更深地进入产业，组合团队、资源和管理，才能抓住价值。

他还讲到这一代互联网人的教育选择：有人把孩子送国际学校或海外，有人让父亲离开大厂四年亲自陪伴孩子，从出生照顾到四岁后再回到国际互联网公司，也有人更强调创新、实践、批判性思维和动手实验，而不是单一的应试竞争。Colin更倾向于第三种，但最后仍回到孩子个性：父母应该提供环境和引导，不能替孩子永久决定目的地。

结构化提炼：出走潮其实是三种能力重新定价

把 Colin 的职业史和案例讲完后，可以把“互联网中高层去哪儿”理解成三种能力的重新定价：平台能力不再自动等于个人能力，前端增长不再自动等于全链条经营，管理职位也不再自动等于一号位。

问题与背景：为什么“35 岁焦虑”不能解释全部离开

年龄只是表面信号。真正改变的是行业从增量市场进入存量和深水区：获客越来越贵，用户增长不再自动发生，组织规模需要效率，产品必须进入真实产业链，管理者要面对更复杂的合规、制造和现金流。一个人在互联网早期可能靠速度和判断获得晋升，到了深水区则要有战略、运营、人才、利益相关者和长期责任。

这也解释了为什么同一批人会去完全不同的方向。VC、跨境电商、内容、新消费、智能制造、医疗、AI 和教育看起来不是一个行业，但它们都提供了把原有的用户、数据、产品或组织方法重新组合的机会。判断一个人是否“成功出走”，不能只看是否创办了公司，还要看他是否把能力从平台依赖迁移到可持续的结果。

机制解释：互联网能力如何进入传统产业

Shein 的案例说明，算法只有进入供应商、产品和补货才有产业意义；美的的接班案例说明，管理能力只有接到组织治理和长期责任才成为一号位能力。

证据审计：哪些是亲历，哪些是行业判断

术语解释：第一次听到这期节目时需要知道什么

边界与风险：不要把“上车”写成财富承诺

Shein、百度、美的、石头、追觅和爱博星辰只是解释机制的案例，不代表它们在所有维度都成功，也不能从一个案例推导出“互联网人才进入传统产业必然有效”。产业转型通常需要多年积累，短期内可能看不到收入和估值回报。

节目讨论教育和孩子时也有明显的价值选择：国际学校、父亲陪伴、工程思维和自主成长各有适用条件。不能把某一种家庭路径抽象成下一代培养的普遍答案。

独立判断：下一轮“互联网人”需要的是产业耐心

我的判断是，Colin 所说的出走潮真正筛选的不是年龄，而是三种耐心。

1. 对产业复杂度的耐心。 会做增长不等于会做研发、制造和供应链；必须愿意花时间进入行业的细节，接受前三到六个月甚至更长时间看不到结果。
2. 对组织重建的耐心。 离开大厂后，平台资源不会自动跟来；要重新建立人才、客户、合作伙伴、资本和内部流程，不能只靠个人名片。
3. 对反馈闭环的耐心。 新技术只是可能性，真正的产品要从用户反馈回到研发、生产和经营，经历多次不完美的迭代。

证据边界与资料索引

本文以节目完整公开音频为主要材料，按公开章节和连续内容重建张小珺与 Colin 的问答；职业经历、组织数字、行业案例、薪酬和未来判断均按嘉宾口述或预测标注。外部链接只用于定位节目和编号，不把节目时点的观点改写成今天的事实。

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